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《微創新 德魯博迪 pdf mobi epub txt非掃描》




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更新時間:2019年3月22日

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《微創新 德魯博迪 pdf mobi epub txt非掃描》[www.pdsslzk.com].pdf
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www.pdsslzk.com電子書 在傳統理念中,企業為了生存,就要進行持續性創新或顛覆性創新,投身於某種形式的激進式創新。“要麼主動顛覆自己,要麼被顛覆!”——這就是公司高管不斷接收到的殘酷信息。但是,事實果真如此嗎?沃頓商學院知名教



《微創新的力量》是賓夕法尼亞大學沃頓商學院知名教授戴維•羅伯遜的新作。羅伯遜教授曾在瑞士洛桑管理學院長期教授樂高創新與技術管理專業,也被稱為“樂高教授”,並著有《樂高:創新者的世界》(Brick by brick)一書。


眾所周知,企業通常會使用顛覆性創新和持續性創新,從本質上思考並改進現有業務。這兩種方法都需要企業進行高風險的巨額投入,包括資金、時間、精力和戰略集聚。而且,這些方法帶來的後果通常很難預見。如果失敗,企業需要承受巨大的代價。但是,羅伯遜通過分析佳得樂、CarMax等知名企業,發現如果企業使用第三種創新法,即微創新,那麼不僅風險更低、成本更低,而且更容易成功。微創新包括以下三個關鍵特征:圍繞核心產品或服務進行多種補充性創新;將所有補充性創新作為一個體係運轉,以實現對消費者的承諾;所有補充性創新需要被緊密集中地管理。


實際上,微創新並不是一種全新的方法,多年來,很多企業都使用過這種方法進行了成功的創新。但是,《微創新的力量》一書不僅闡述了這種方法的本質和特征,而且能夠指導企業通過微創新解決現有的問題,迎接更多的挑戰。


正如羅伯遜教授在書中所言,“任何人,隻要他的工作是釋放一個重要產品中的更大價值,那麼這本書就是為他而寫。本書的核心目的,就是定義一種獨特且強有力的創新法,幫助創新者找到隨之而來的挑戰。如果你處在這樣的職位上,即你的工作是在競爭激烈的市場中,保持已有產品的新鮮度和相關性,那麼本書就是為你而寫”。

作者簡介

【美】戴維•羅伯遜

賓夕法尼亞大學沃頓商學院教授,他曾在瑞士洛桑管理學院長期教授樂高創新與技術管理專業,被稱為“樂高教授”,並著有暢銷書《樂高:創新者的世界》(Brick by brick)。


【美】肯特·萊恩巴克

他擁有近30年管理經驗,曾擔任多家公司的高管以及企業顧問,並且具有豐富的創業經驗。

目錄

前言 從另一個視角看創新

第 1 章 第三種創新法的巨大力量

如何扭轉銷售乾坤? 005

諾和諾德如何改善客戶體驗? 013

CarMax 公司如何稱霸二手車市場? 017

第三種創新法的關鍵特征 023

第三種創新法是一種新方法嗎? 024

第 2 章 第三種創新法大師:樂高與蘋果

樂高如何跳出積木,進行創新? 038

蘋果公司如何崛起,創造奇跡? 044

蘋果和樂高的經驗 056

第 3 章 四步決策法的秘密

為什麼汽車王國公司敗給了 CarMax 公司? 067

何為四步決策? 071

導致決策困難的原因是什麼? 075

如何實現四步決策? 085

第 4 章 決策 1:找到關鍵產品

選擇關鍵產品 093

打磨關鍵產品,創造成功 100

決策 1 麵臨的挑戰 103

第 5 章 決策 2:製定商業承諾

GoPro 相機的亮點 108

近看“承諾” 113

寶潔公司重新研究為幫寶適製定的承諾 115

讓承諾更加令人信服 117

第一步:完整繪製消費者環境圖 120

第二步:尋找改進機會 127

第三步:選擇要實現的承諾 131

承諾的威力 133

第 6 章 決策 3:選擇創新方案

Valve 公司的成功之道是什麼? 140

構建關於補充性創新的創意組合 143

減少候選補充性創新的數量 146

通過實驗決定實現哪些創新 154

讓決策 3 發揮作用:管理人員的新角色 159

實踐中的決策 3:樂高幻影忍者的誕生 162

第 7 章 決策 4:落實創新實踐

健力士打造的愛爾蘭酒館 167

問題:基於已有的創新流程打造第三種創新法 172

新方法,新領導 175

實施第三種創新法 187

第 8 章 迪士尼公司的創新沉浮史

華特·迪士尼的故事 194

從動畫片到長篇動畫電影 196

迪士尼的補充性創新 198

迪士尼和第三種創新法 202

得到的經驗 214

後 記 217

致 謝 219

序言

前言


從另一個視角看創新


我之所以寫這本書,至少有部分原因要歸於我在幾年前從某個人身上學到的經驗—他叫斯蒂芬,是我家的油漆工。斯蒂芬和他的同事們出色地完成了我的多位鄰居的房屋粉刷工作,因此我雇用了他的團隊。他沒有令我失望,他的工作極其出色,以後我也會將他推薦給任何有需要的人。他不但粉刷了房屋,還幫助我和妻子決定了選擇什麼顏色的油漆,修理了排水溝,並對房屋進行了許多小修補。此外,雇用斯蒂芬團隊還讓我明白了關於創新的一些事,這為我撰寫本書提供了又一個原因。


斯蒂芬把他的工程預算交給我時,告訴我他想使用宣偉油漆。他的理由是宣偉油漆品質出色,並且該公司提供的服務也讓他更傾向於選擇宣偉這個品牌。他告訴我,他和宣偉公司的合作多麼順利,本地的宣偉門店距離有多近,銷售人員將如何幫助我們選擇顏色等。如果他的油漆和存貨用光了,那麼,門店還會為他提供免費的當日送達服務。


我迅速在地圖上搜索了一下宣偉,結果令我大吃一驚。我家位於費城市郊,在距我家 5 分鍾的車程內,就有 5 家宣偉油漆店(如果把一家專賣汽車油漆的門店也計算在內的話,那麼,門店總數是6 家)。在同樣的半徑內,星巴克咖啡店隻有 3 家。


為了搞清楚為什麼斯蒂芬喜歡這家公司,我拜訪了我所在的社區內的宣偉門店,並約見了和斯蒂芬合作的宣偉銷售代表湯姆。除了具備多家門店和高品質的油漆之外,湯姆和宣偉公司的其他員工還能夠在整個工作流程中為斯蒂芬提供幫助。通常,湯姆會前往施工現場,幫助斯蒂芬製定預算。他會幫助斯蒂芬為工作的每個階段製訂精確的計劃,幫助斯蒂芬預估在每個工作階段需要多少人工和材料。湯姆還會檢查斯蒂芬的計劃書,確保裏麵包含所有必需的材料和工具,並按需提供數量準確的材料。湯姆每天都會在門店開業的前一小時開始工作,因為他的客戶—油漆承包商通常在這個時間開工。


在施工過程中,湯姆允許斯蒂芬根據實際需要調整油漆用量。比如,如果斯蒂芬購買的底漆有 50% 沒有用完,那麼,他可以按未開封底漆的全額退款,並且宣偉公司將相應調整工程所需的麵漆數量,防止產生浪費和增加額外的成本(底漆通常可以退貨,但由於麵漆的顏色是定製的,通常無法退貨)。湯姆會檢查每天的訂單,如果發現有任何遺漏都會建議斯蒂芬補充。在工程的尾聲,湯姆會幫助斯蒂芬為下一次工程編寫預算(任何一位業主都知道,總會有下一次工程的)。


我環視著宣偉門店,看到了意料之中的油漆顏色展示板和營銷手冊。在門店入口處擺著一份建議書,書中提議請一名顏色顧問前往我家,幫我選擇油漆顏色。牆上掛著油漆工使用的一整套刷子、工具和其他小東西。在我等待湯姆的這段時間,一位銷售人員向我展示了一個設備,它能夠幫助油漆工在進門後輕鬆包裹鞋底。


銷售人員還告訴我,有一種工具能夠自動把泥灰塗到石膏板貼縫帶上,這樣可以減少材料用量,降低人工成本。湯姆說,他每年都會去參加展會,學習使用油漆方麵的新設備,掌握新技術和新產品的知識。他說,公司的承包項目製對斯蒂芬這樣的油漆工有更大的好處,因為隨著業務量的增加,他們能獲得更高的產品折扣率。


對於自己公司生產的高質量的油漆,宣偉公司引以為傲。我之前裝修房子時,並沒有使用宣偉油漆,因為我覺得我上一次選用的油漆更好。實際上,我所信任的消費者評分雜誌推薦了一款評分略高於宣偉的油漆,但價格隻有宣偉的一半。斯蒂芬解釋說,在油漆工程中,油漆本身的成本隻占總成本的 15%,如果我希望使用另一款油漆,那麼,整個工程的報價會更高。


宣偉公司銷售的並不是油漆,它是針對斯蒂芬這樣的需要油漆的小型公司銷售係列服務。它用完整的端到端(end-to-end)服務,為這些小企業提供支持,並且在這一過程中做得相當出色。與2010 年相比,宣偉公司 2015 年的銷售收入增長了 46%,利潤增長了 128%。宣偉公司持續地對其核心產品進行創新—包括一款殺菌油漆,它能夠殺死葡萄球菌和大腸杆菌這樣的普通細菌。該公司還在其他方麵進行了創新,包括提供給油漆承包商的服務,以及在商店中銷售的附加產品。


這種創新的方法並不能準確地被劃入我們在商業讀物中所看到的普通分類中。宣偉公司並沒有顛覆油漆產業;它也沒有尋找藍海(即未知的市場空間),或是采用精益創業的舉措。該公司並沒有革新房屋粉刷的未來,也沒有簡單地改進其核心油漆產品,它創新的方法是獨特的。


在我的上一本書《樂高:創新者的世界》(Brick by Brick)中,我講述了樂高公司(LEGO)如何在 2003 年采用類似的創新方法,從瀕臨破產的境地到重新實現業績增長的故事。和宣偉公司的成功一樣,樂高公司的業績恢複和增長並非源於生產更好的核心產品,也不是源於重新發明產業未來的舉措。事實上,樂高公司曾經嚐試過這兩個策略,但都失敗了。這個玩具製造商的成功戰略,是重新回歸公司的核心產品—裝在盒子中的積木,它們理解消費者希望從積木中獲得什麼,並圍繞盒子進行創新。這一創新方法既不是對已有產品的漸進性創新,也不是對那些產品的革命性顛覆,我們把它叫作“第三種創新法”(Third Way),目前還沒有人在文獻中定義或探討這一概念。這本書的目的,就是定義並解釋這一方法。


當樂高公司精通了這一方法後,公司業績快速從低穀走出,並實現了可觀的增長。樂高公司在 2016 年初公布了年報,該公司在過去 8 年的年均銷售收入增長率為 21%,利潤的增長率達到了令人印象深刻的 36%。樂高積木的專利早在 20 世紀 80 年代就過期了,其激進的競爭對手生產出可與樂高產品兼容的積木,但售價比樂高的價格低很多,考慮到這兩種情況,樂高公司的增長速度非常令人震驚。


在我讓自己深入樂高的世界,並完成《樂高》這本書後,我在許多其他地方都觀察到了同樣的方法。這個方法不僅對宣偉公司有效,它也推動了 CarMax 公司、佳得樂(Gatorade)、聯合服務汽車協會、維多利亞的秘密等公司的增長。蘋果公司的業績扭轉始於1997 年史蒂夫·喬布斯重回蘋果公司,其中經曆了和樂高公司極為類似的過程。這些企業的戰略似乎在沿襲同一個模式—嚐試“第三種創新法”,並采取了一係列的步驟。


本書的目的是想向讀者展示,如何學習並采用為樂高和其他公司帶來巨大成功的方法,以及如何避免在樂高公司業績扭轉案例中曾出現的危機。采用樂高公司戰略的其他公司都遵循了一係列決策,而這樣的流程就是本書的重點。本書列舉了你應該遵循的步驟,以及你決定采用該方法時,將會麵對的挑戰。


作為一檔每周播出的廣播節目和同步播客“創新導航”的主持人,我嚐試閱讀已出版的所有關於創新的書籍。令人驚訝的是,很少有書是為既有市場中實踐創新的人而寫的。絕大多數公司的絕大多數員工的工作重點都是提升已有產品對於已有消費者的吸引力,但是聚焦在這種創新類型的圖書數量卻少得可憐。創新大師們通常會告訴人們,要采用全新設計的方法進行創新,從零起步,創造出極度偉大的產品。對於公司來說,這有可能是一條好的建議,但是這對產品經理或業務單元負責人卻很難起到幫助作用,因為他們的工作需要他們將已有的產品變得更完善。


任何人,如果他的工作是展現一個重要產品的最大價值,那麼,這本書就是為他而寫的。需要將已有產品交付給已有消費者的人,所負責的是一項難度很高的工作—他們受到了很大的限製,並且也承受著巨大的壓力。本書的核心目的之一,就是定義一種獨特且強有力的創新法,幫助創新者應對隨之而來的挑戰。如果你處在這樣的職位上,你的工作是在競爭激烈的市場中保持已有產品的新鮮度和相關性,那麼,本書就是為你而寫的。


而對於那些開發新品類,或者將已有產品推廣進入新市場的人們,這本書也同樣適用。探索這樣的新戰線是一項巨大的挑戰,我們希望這些創新者能夠找到使新產品獲得成功的有效方法。

文摘

蘋果和樂高的經驗


史蒂夫·喬布斯在蘋果公司實施的舉措,很容易被看作是一係列偉大的、改變遊戲規則的顛覆性創新,iPod、iTunes、iPhone 和iPad 就是一組裏程碑,展示了他卓越的領導能力。而樂高公司精通數字遊戲體驗和計算機製作動畫這一點,被許多人視為公司重掌玩具產業創新領導力的關鍵。


但是,如果僅僅關注兩家公司所改變的市場,以及它們為我們的生活所帶來的改變,就會錯失一個重要的經驗。關鍵的問題在於:喬布斯和克努德斯托普是如何領導各自的公司的?我們認為他們之所以能成功帶領企業實現業績扭轉,並非因為兩人是偉大的顛覆性領導者,而是因為他們首先是掌握第三種創新法的大師。


這一觀點既不會削弱他們對其所在市場的影響力,也不會影響到他們成就偉大的事業。但是,這一觀點從兩家公司的故事中提煉出了不一樣的經驗。蘋果公司或樂高公司都沒有設定顛覆競爭對手的目標,也沒有想要實現市場革命,兩家公司的業績扭轉都始於回到某個核心產品,並圍繞這個產品開展一係列補充性創新。這種方式使得核心產品更熱門、更有價值。當且僅當這一體係就位之後,兩家公司才利用已經建立的財務優勢和信譽,延伸進入完全不同的市場(樂高公司發布電視電影長片,蘋果公司發布手機),從而實現了真正的顛覆—至少對蘋果公司而言就是如此。


我們在此介紹蘋果公司和樂高公司的業績反轉故事,主要出於三個原因:第一,我們在第 1 章討論了第三種創新法的 3 個特點,兩家公司的故事強化了這 3 個特點。第二,對於想要將第三種創新法應用到自己的產品和服務中的公司來說,兩個故事提供了路線圖。蘋果公司和樂高公司在各自業績扭轉的過程中,所采用的方法具有驚人的相似性,而這種相似性就顯示了其他公司能夠遵循的某些方法。第三,每個故事都展示了使用第三種創新法將公司帶向何方—圍繞一種新產品投入資源進行一係列的創新


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